财务之于一个企业，犹如医生之于我们的身体。身体的健康运行需要医生定期给我们做检查，看身体指标是不是正常；告诫我们什么事可以做，什么事不可以做，做什么事会对身体好。

  优秀的财务职能需要优秀的人来承载该职责。一个优秀的首席财务官对公司是可遇不可求的。

  首席财务官岗位对于财务从业人员来讲算是职业生涯的一个小小里程碑；对于财务团队来讲，财务总监起到承上启下的作用。

  也许会有人疑问，财务专员不就是天天与数据打交道，怎么会连这个也不明白吗？一个好的财务专员肯定能把帐算清楚。

  把帐算清楚看似简单，但其实在财务系统软件设置、科目设置、核算项目等方面要费很大的心力。

  财务人需要全面考虑公司运行的每个阶段、涉及到的每个环节、管理者的管理风格、公司的经营需求。

  一家公司新上一套联合装置，分3个工段，每个工段的产品既可当作产品外卖，又可当作下一个工段的原料。

  然而就在新设置开工后进行成本核算时，发现固定费用偏高，经过排查发现是因为折旧偏高造成的；而造成折旧偏高的原因是设备投入、厂房投入、土建投入没有按工段明确地区分开来，这样导致折旧费用分摊不准确，无法准确地进行产品盈利评价。

  没有准确的数据，何来支持经营决策！没有分类别、结构化的数据意识，又何来数据的准确性和全面性！

  所谓财务经营部是要突出财务的“经营”职能，这里的“经营”不是说让财务专员冲到前线去做业务，而是要具备资源经营的意识！财务经营部经营的对象“财和物”。

  业务活动是财务专员反映和监督的对象，必须对业务活动有所认识、有所见解才能对其进行反映和监督，否则即使获得了准确全面的数据，也无法给予适当的评价！

  就好比医生拿到了体检单，但如果不清楚被体检的人是否健康，那么他就不是一名合格的医生。

  行业层面：行业环境、行业受外部环境影响的程度（敏感性）；公司在行业中的地位如何。

  公司层面：公司的客户和供应商主要是谁；公司的竞争对手是谁；我们的优劣势是什么。

  产品层面：我们的产品是做什么的；产品的优点、产品功能、产品的上下游；产品的成本构成是什么、产品的盈利能力如何等。

  所谓沟通，其落脚点在于“通”，很多财务专员在沟通上经常犯的错误是“沟而不通”：站在财务的角度说着只有财务专业技术人员才能听得懂的话，没有客户意识，更没有沟通意识。

  因此，财务专员要将“会计”翻译曾业务人能听得懂的话，并站在对方的角度，本着沟通的目的进行交流。

  如果把公司比作是一辆汽车，如果业务部门是“油门”，那财务部门就是“刹车”！

  车能开多快，很大程度上要看“油门”踩得有多紧；而车能开得多远多稳，很大程度上则要取决于刹车系统够不够灵敏！

  这是财务部门的职责所在，也是作为一名优秀首席财务官需要时刻关注的重要事项！否则，油门越足，越容易翻车。

  因此，对于老板、总经理的一些想法，财务要站在独立、客观的角度谨慎判断，不能一味附和；并且当业务看到机会时，首席财务官也应该能从中看到风险，提前设防，及时预警！

  此外，危机意识还意味着管理系统的搭建，因为“人治”就是最大的潜在危机。好的首席财务官要能够站在总系统层面，通过信息化的手段，将日常性、标准化的业务流程实现系统自动控制。

  作为首席财务官，不光要执行公司战略，更要从公司发展的角度，参与公司战略的制定、修订中来；

  特别是财务战略，在公司不同发展阶段，有着不一样的财务战略，首席财务官一定要选择正确的财务战略，帮企业发展事半功倍！

  为配合公司的一体化战略和多元化战略而展开，以实现公司资产规模的扩张为目的；特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，企业负债增加。

  通过新的产品发展空间，可能给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量；但如果失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致破产。

  为配合公司实施对现有产品的市场开发货市场渗透战略而展开。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略，可以充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。

  如果公司现有产品已属夕阳产业，发展前景暗淡，仍实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量。

  为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开，以预防出现财务危机以及求得生存和新的发展为目的。特点是公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。

  公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚大量现金资源。但公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间。若不能及时创造机会调整战略，则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。

  从财务的角度看：财务战略的选择应当与经济周期相适应，经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。

  从公司发展的角度看：财务战略选择要考虑与企业未来的发展阶段相适应，一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应选不一样的财务战略，选择逻辑与经济周期的选择战略基本一致。

  要具备基本的公司战略解读能力，能够将财务管理与公司战略目标的达成路径相匹配，明确公司战略目标度对财务资源的需求及对财务管理的要求，实现财务工作对战略的有效配合与支持。

  一个优秀的首席财务官，应该是T型知识结构。不仅要具备深厚的财务方面专业相关知识，同时还必须要掌握其他知识，如经济法律、企业管理、商业运营、团队管理、营销知识、谈判技能、公司治理等。

  财务人员要合理规划利用时间进行知识充电与知识更新。抱着空杯的心态，去了解新事物，尤其是在数字智能时代，更要主动认识智能并与智能发生链接，这样才可以利用好新工具，提升工作效率。

  只有深耕于某个领域才具备筹划的能力。在专业相关知识和技能方面要有深度，才能与公司业务的宽度相结合，才具备筹划的基本能力。

  比如，不同的组织形式适用的税法是不同的，这样在组织设立阶段就要对组织形式进行设计，这样才可以规范化经营、避免风险。

  多研究政策、多研究案例、多走出去交流，既要读万卷书又要行万里路。没什么问题是时间解决不了的，更没有什么样的问题是“坚持”解决不了的。

  作为财务专员，要管得细。一个产品是由多少工序构成的，每个工序要多少人、多少料、多少费用项目，这些都要想得细、问得细，才能管得细。

  财务专员要经常走出办公室，走到生产现场，走到项目现场，与经办人交流。带着问题用眼看、用心想，业务就会了如指掌，这才具备了“细度”管理的条件。

  如果核算的颗粒度很粗，说明财务人员对业务没有掌握，这样的核算是无价值的。

  财务人员执行财务工作的依据是会计准则、税法、经营法等相关法规，在日常工作中应该坚持“原则的硬度”。不合规不合法的事情要杜绝，保持警惕性。

  要学习风控管理方面的知识与案例，把控经营风险，对于损害公司经营效果的事情要合理评价，对于有几率存在的风险要提出可行性措施进行预防，将风险控制在可知、可控、可承受的范围内。

  财务专员是公司的守门人，要具备基本的职业道德，不做违法违规的事情，万不可监守自盗，害人害己。

  作为财务专员，不是硬邦邦的机械，我们要尊重人性，以心换心，做一个有温度的人，才能做好沟通，才能协调资源。

  所谓灰度不是说让财务人员去做擦边球的事情，而是所有的事情没有所谓的边界，咱们不可以简单把世界分成黑与白、好与坏。

  凡事有阴必有阳，看事情有两面性，从不同视角客观评价才能掌握被评价对象的全貌与本质。

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